La polémica ya está servida. En su última Asamblea General, y delante del ministro de Industria y Turismo, Jordi Hereu, el presidente de Hostelería de España, José Luis Álvarez Almeida, fue muy claro: hay supermercados, gasolineras e hipermercados que "quieren ser bares", y eso (según la patronal) es competencia desleal. La petición de fondo es conocida: si vendes comida lista para consumir, deberías cumplir las mismas obligaciones que un bar o un restaurante.
Realmente creo que el argumento es legítimo y, en lo administrativo, hasta razonable: la burocracia que soporta un restaurante no es la misma que la de una sección de platos preparados. Pero como CEO de una empresa que vive metida en los números de la restauración todos los días, también creo que el problema real del sector va mucho más allá de Mercadona. Y, probablemente, también más allá de la regulación.
Qué ha pasado: la hostelería denuncia la "competencia desleal" de los supermercados
El detonante lo conocemos: la hostelería ha denunciado que Mercadona compite de forma desleal. Y, sinceramente, entiendo el malestar, porque la comida preparada se ha convertido en uno de los segmentos que más crece en la distribución, y Mercadona ha sabido leerlo mejor que casi nadie: su línea Listo para Comer ronda ya los 1.000 millones de euros. Esto no es un experimento ni una moda pasajera; es una apuesta deliberada, con miles de millones de inversión detrás, por quedarse con las ocasiones de consumo que durante años fueron nuestras: el menú del día, la cena rápida de un martes cualquiera.
Y enfrente, ¿qué tenemos? Un sector de 300.000 bares y restaurantes donde nueve de cada diez son pymes de menos de diez empleados, peleando con una estructura de costes mucho más pesada y una mochila normativa que un lineal de supermercado, sencillamente, no carga. Así que sí, la sensación de estar jugando con las reglas cambiadas se entiende perfectamente.
Pero aun así, creo que el diagnóstico se queda corto.
El enemigo no es Mercadona, es la ecuación de costes.
Si miramos los datos del propio sector, aparece una paradoja incómoda: muchos restaurantes facturan más que nunca y, aún así, ganan menos. Según el Anuario 2025 de Hostelería de España, la facturación de la restauración creció alrededor de un 3% durante el año, pero su rentabilidad cayó cerca de un punto. Más ventas, menos beneficio. Esa frase resume mejor la situación del sector que cualquier debate sobre supermercados.
¿Por qué? Porque casi todo lo que rodea a un restaurante se ha encarecido a la vez. El coste laboral, que ronda un tercio del gasto total de un negocio de restauración, se ha disparado con la subida del Salario Mínimo (el coste real por trabajador para el empresario se acerca ya a los 1.500 euros al mes). La materia prima sigue tensionada, la energía no da tregua y los alquileres, los suministros y la presión administrativa siguen su curva ascendente. A todo eso se suma un problema estructural de talento: cerca de 180.000 vacantes sin cubrir en el sector, el doble que antes de la pandemia, y un cliente cada vez más sensible al precio y menos fiel.
En ese escenario aparece Mercadona.
No como la causa del problema, sino como la consecuencia de un cambio de hábitos del consumidor. Conveniencia, rapidez, precio y accesibilidad: comida resuelta sin reserva, sin espera y sin ticket medio elevado. Y millones de personas han decidido que les vale. Nos guste o no.
Pero… ¿por qué el cliente lo elige?
Creo que el sector haría bien en hacerse una pregunta difícil. Si una persona sustituye parte de sus menús del día por comida preparada de supermercado, ¿lo hace solo por una supuesta ventaja regulatoria de la cadena? ¿O también porque el mercado, sencillamente, ha cambiado?
Si el consumidor percibe suficiente valor en esa propuesta, no estamos ante una anomalía que se corrige con un reglamento: estamos ante una nueva categoría competitiva. Y las categorías competitivas no se frenan, se enfrentan con una propuesta mejor.
Eso no significa negar que existan diferencias normativas. Existen, y hay conversaciones regulatorias legítimas que deben darse. Pero hay que tener cuidado con convertir la regulación en la principal estrategia competitiva de un sector. Históricamente, cuando una industria responde a una disrupción levantando barreras en lugar de evolucionar, esas barreras rara vez acaban siendo la solución estructural. Ganan tiempo; no ganan el partido.
Lo que vemos cada día (y por qué entiendo la frustración)
En Prezo hablamos a diario con grupos de restauración y vemos sus números por dentro. Vemos negocios con facturaciones muy relevantes que sufren enormemente para proteger dos o tres puntos de EBITDA. Vemos a operadores excelentes peleando contra desviaciones de stock que nadie había detectado, escandallos que llevan meses sin actualizarse mientras el precio del proveedor ha subido tres veces, mermas que se comen el margen en silencio y una falta casi total de visibilidad financiera en tiempo real.
Por eso entiendo perfectamente el malestar de la patronal. Gestionar un restaurante hoy es muchísimo más complejo que hace diez años. Pero precisamente por eso creo que la respuesta pasa menos por pedir que la competencia se nos parezca más… y más por evolucionar nosotros más rápido que ella.
El verdadero reto: profesionalizar la gestión
La restauración española parte de una posición envidiable. Tiene cultura gastronómica, capacidad de generar experiencia, hospitalidad, creatividad y una marca país que es la envidia del mundo. Lo que tiene pendiente es otra cosa: profesionalización operativa.
Durante años, muchos negocios pudieron sobrevivir con poca digitalización, un control financiero limitado y decisiones tomadas por intuición. Ese margen de error se está agotando. Hoy, controlar al detalle las compras, los costes, la productividad, el pricing, el desperdicio, el forecasting o la rentabilidad por plato ha dejado de ser una ventaja competitiva: empieza a ser una condición de supervivencia. Y da igual si hablamos de un local independiente, de una cadena o de un grupo multiunidad.
En la práctica, eso se traduce en cosas muy concretas y muy medibles:
- Escandallos vivos. Un escandallo que no se actualiza cuando suben los precios de proveedor es una rentabilidad ficticia. Saber cuánto cuesta realmente cada plato —hoy, no el trimestre pasado— es lo que permite fijar precios con cabeza en lugar de a ojo.
- Control de stock y mermas. Las desviaciones entre lo que compras, lo que usas y lo que vendes son una de las mayores fugas de margen del sector. Lo que no se mide, no se corrige.
- Compras inteligentes. Conocer tu volumen real de compras cambia por completo tu poder de negociación con los proveedores y permite recortar gastos sin tocar la calidad del plato.
- Visibilidad financiera en tiempo real. Tomar decisiones con datos de hace dos meses, en un entorno donde los costes se mueven cada semana, es navegar mirando por el retrovisor.
Nada de esto es glamuroso. Pero es exactamente aquí, en la trastienda, donde se gana o se pierde la rentabilidad de un restaurante.
¿Más regulación o más competitividad?
No tengo una respuesta absoluta, y desconfío de quien diga tenerla. Seguramente haya debates regulatorios que merecen ser tratados con seriedad. Pero me preocupa que la conversación se simplifique en un "si Mercadona crece en comida preparada, regulemos más a Mercadona", porque quizá el diagnóstico correcto sea otro.
Quizá estamos ante un consumidor que busca conveniencia y precio en un entorno económico complicado. Quizá ante una restauración con márgenes históricamente tensionados. Y quizá ante un sector que necesita ganar productividad mucho más rápido que antes.
Si es así, la pregunta estratégica no es cómo frenar a la competencia, sino cómo construir una propuesta de valor tan fuerte, eficiente y diferencial que el cliente siga eligiendo sentarse en tu restaurante. Porque, al final, ninguna regulación sustituye a una ventaja competitiva real.
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